YKK拉链【上海YKK拉链www.cnykk.com】不成长跟死了没两样！

中国，日本品牌近年来的表示，可谓尽显疲态。

但也有一些品牌是例外，这其中就有优衣库。这个2002年才进入中国的服装品牌，一度被班尼路、佐丹奴等休闲品牌打得落花流水。

可如今，已成为跟ZA RA H&MGA P比肩，全球第四大、亚洲第一大的服装品牌，而班尼路、佐丹奴们却纷纷陷入关店倒闭潮。

1卖服装的日本首富

服装是世界上最古老的行业之一，也是发生首富最多的行业之一。

西班牙人阿曼西奥·奥特加，凭借ZA RA 品牌，登顶世界首富；瑞典人史蒂芬·佩尔森，则靠H&M成为瑞典首富。

日本首富近年来一直是两个人轮流坐庄，YKK拉链其中一人是软银集团开创人孙正义，另一人是服装巨人、优衣库开创人柳井正。

2009年，当60岁的柳井正第一次成为日本首富时，上海YKK拉链很多人感到惊讶，不只因为61亿美元的财富，更因为他一个卖衣服的

而最让人惊讶的这个发明了服装界奇迹的大佬，30多年前在自己的大学时代，还是一名不折不扣的颓废”青年，信奉不工作主义。

那时候的柳井正流连于电影院、电玩厅，整天想的怎么混日子又不用工作”并将之视为人生最理想的状态。

就连当时在日本校园兴起的反日美安保协定运动，也未能感染到反倒利用这段时间去环游了世界。

从美国到欧洲，从印度到阿拉伯半岛…柳井正游荡一圈后发现，世界上大多数人，不分民族、种族，每天都在忙于生计。最后得出一个结论：看来，自己也应该工作。

因为荒废了学业，从早稻田大学毕业后的柳井正，并没有找到合适的工作。最后迫于生计，不得不到父亲的小服装店帮助。

但他并不喜欢这份工作，以致1972年接班时，还向父亲抱怨：自己不适合干零售业！而他也很快用行动证明了这一点。

手上，这家仅有六名员工的小服装店，半年之内走掉5人。

就在只剩一人、生意难以为继的情况下，一度讨厌工作的柳井正却开始了惊天逆转。

十几年后的1984年，优衣库第一家门店在广岛诞生。以此为起点，优衣库开始裂变式增长，2017年全球门店数量已达2000多家，年营业额1.86万亿日元。

日本商业史上，一直缺少世界级的服装帝国，而优衣库是个例外。

这个土生土长的品牌，日本经济失去的30年，人们大幅减少服装开支，大量商场、服装店销售下滑甚至倒闭的情况下，逆势增长了200多倍！

尤其是近几年，ZA RA H&M等快时尚品牌遭遇增长瓶颈，不得不频繁关店时，优衣库却一直在膨胀”不但在线下扩张门店，线上也连年夺下双十一销售冠军。

什么让一度“颓废”柳井正创造了奇迹？

2要当第一，什么第一都可以

柳井正逆袭的路上，有两个人对他影响最大。

一个是父亲。少年时代的柳井正，胸无大志，整日逃学。YKK拉链每天晚上，都是父亲“要当第一，什么第一都可以”破口大骂中，不耐烦地蒙头大睡。

那个时候的柳井正，还无法明白父亲的恨铁不成钢。直到1972年，接手父亲生意碰到经营困局时，才浮想起这句话。

啊，既然选择做服装生意，就一定要做好！当时的一句感慨，多年后成了柳井正总结胜利经验的落脚点。看来，优衣库最大的秘诀是早年就立志成为行业领先者。

早在优衣库还是一家很小的公司时，柳井正就给所有新员工灌输一种优衣库要成为“世界第一”理念，每个人都要为这一目标不懈努力。

企业经营中，很多人缺乏远大目标，走一步算一步，并相信只要努力就会有一个好结果。这种思维在碰到困难时，极易动摇，最终导致浅尝辄止。

而柳井正则不同，采取倒时针法则，从终点出发，倒推出行动。这种做法来自另一个对他影响最大的人—哈罗德·杰宁。

作为ITT缔造者的哈罗德·杰宁，蔑视学院派和本本主义。看来，读书要按照从头到尾的顺序，商业经营则相反，要从终点的目标动身，一步步倒推每一阶段该干什么。

柳井正第一次读到哈罗德·杰宁的思想，上海YKK拉链就像被闪电击中一样豁然开朗。那一年，23岁的给自己定下一个远大目标—做世界第一休闲服装连锁企业!

以这个总目标为出发点，柳井正倒推出中长期目标，比如优衣库股票必需上市，业绩要高增长，每年营业额突破1万亿日元。

为了实现这些中期目标，优衣库要在日本开100家分店，其中1991年至1993年，每年新开30家分店，等等。

再往下倒推，要实现每年新开30家店的目标，每季度、每月、每周要做哪些工作。

通过层层分解，柳井正将一个看似天方夜谭的目标，化作切实可行的计划，并逐一将它变成了现实。

3减少SKU专做基本款

有了目标，才干专注地做事，而要把事情做好，同样需要专注。

与ZA RA H&M等快时尚品牌，追求快速、款多量少不同，优衣库主打基本款，靠爆品取胜。仅HEA TTECH一个系列，全球销量就破10亿，被称为全亚洲最会卖衣服的企业YKK拉链。

什么是基本款？就是所有人都可以穿的百搭款，例如T恤、牛仔裤、内衣、衬衫。

柳井正很早就观察到服装店的日常经营中，基本款通常能占到总销售额的30%而且大多数消费者会将每个季节的流行款和基本款混搭。

流行款虽然吸睛，但大多昙花一现，上海YKK拉链而基本款不但需求量大，且常销。

做商业要抓本质，柳井正眼中，这个实质就是最强产品将驱动一切。而优衣库的最强产品无疑是基本款。

正是这种对本质的不同认知，造就了优衣库不同于ZA RA H&M基因。

ZA RA H&M注重将T型台上的时尚和流行元素，以最快的速度搬到零售卖场。因为无法预判销量，这种复制建立在款多量少的基础上。

而优衣库则更注重单品的科技创新，有基本款的销量保证，无须为款式太多、该备多少库存而犯愁，只要专注于将单品做到极致。

柳井正看来，衣服是服装的零件，怎样组合是消费者的自由。而优衣库的任务，就是生产百搭的零件，不论你韩版还是欧美风，洛丽塔还是波西米亚，都离不开我

为此，优衣库大幅减少SKU库存的最小可用单位）尽可能地挖掘规范化品类。由此带来的结果是优衣库的SKU远比其他企业低得多。

从款式上来看，优衣库每年推出的服装仅有1000款，只相当于ZA RA H&M1/10而以优衣库为学习标杆的凡客诚品，最高时SKU达到9万。

较少的SKU使得优衣库仅以70家工厂就能满足全部需求，YKK拉链相比其他服装巨头动辄1000家的供应商，优衣库的库存压力很低，犯错的机会也少得多。

4拼技术，提高产品逼格

基本款虽好，但与时尚的流行款相比，容易撞衫，很难穿出彩，给人一种低端的感觉。

对此，优衣库的方法是拼技术，把平价商品做出奢侈品的感觉来。

低价代表低品质、低格调，这在服装界乃至其他很多行业，几乎是一条铁律。早期的优衣库因为这一铁律惨淡经营，但柳井正最终颠覆了

为了提高产品逼格，优衣库在有限的基本款中做深度，不时在颜色、面料、工艺等细节上做深度挖掘，既保证了每个单品的销量，同时构筑起一道难以逾越的护城河。

颜色和款式上，优衣库针对每个SKU设计多种颜色、多个款式，男女老少全覆盖。

面料是优衣库花心思最多，也是最为外界津津乐道的以畅销10亿件的HEA TTECH系列为例，其最大的卖点是排湿保暖。

早在2003年，优衣库就针对保暖这一冬装最大的痛点，与日本纺织业巨头东丽合作，研制出这种高科技的超细纤维，与普通面料相比，更薄、更干爽、更舒适。

尔后，优衣库不时对这种面料进行微创新，YKK拉链使其增加了抗菌、防静电等功能，最终打造出一个畅销全球的超级爆品。

摇粒绒是优衣库的又一大创意，诞生于20年前，因为温暖舒适、易清洗打理，而在1998年日本秋冬季大卖。如今已成为一种普遍使用的面料。

除了面料，优衣库在工艺上的高标准也闻名业内。服装行业，平均次品率为2%3%而优衣库要求工厂将次品率降至0.3%连0.5毫米的线头都算次品。

通过将面料科技、先进工艺等注入产品中，上海YKK拉链优衣库重新定义了衣服的价值，使消费者获得更好的穿衣体验，也让自己戴上了科技公司的光环。

5错九次，就有九次经验

经营企业，九死一生的事情。

优衣库的生长史上，经历过无数次险情，吃过很多亏，但每一次柳井正都显得很坦然，重点在于尝试，错了也没关系，错九次，就有九次经验。

1994年，优衣库计划进军美国市场，纽约成立了分公司，准备在美国收集时尚信息，日本设计，中国生产，再拿到美国去销售。

算盘打得很精，但产品上市后一败涂地，日本设计的单色调基本款，东亚卖得很火，美国却遭遇冷落，最终美国分公司不得不宣布关门。

事后，柳井正意识到产品筹划、研发和销售必需一体化，分散只会增加沟通障碍。

1996年，优衣库收购了一家名叫VM童装开发公司，涉足不时增长的童装市场。但VM母公司VJ公司拥有VM商标权。

为了继续使用该商标，优衣库不得不向VJ公司支付品牌使用费。后来，VM获得了独立，VJ因为无法再收取品牌使用费，将VM告上法庭。

自知无胜算的柳井正不得不放弃，并悟出一个道理：借船出海有风险，凡事要掌握主动权。

2001年，日本市场上大获成功的柳井正，开始了激进的海外扩张，计划3年内在伦敦开50家店。但一直开到第22家，都在赔钱，最后不得不关闭了16家。

事后，柳井正将失败原因归结为：还没建立起品牌知名度之前，就盲目扩张。

几年后，当优衣库进军美国市场时，上海YKK拉链从败走伦敦中吸取了教训，先在纽约第五大道开出国际旗舰店，再向其他地方扩张。结果大获成功。

尽管经历了许多失败，但优衣库不但没有倒下，反而变得风靡全球。

多年后，柳井正将优衣库的胜利秘诀梳理成一本书，书名就叫《一胜九败》

6安定增长是病

柳井正是一个执拗之人，小时候有个外号叫“山川”因为他人说“山”偏要说“水”似乎不“忤逆”他人，就显不出自己的存在

执拗的人一旦改变，将是完全的十头牛也拉不回来。

以1972年接手父亲的生意为界，前后是两个完全不一样的柳井正。之前的柳井正“颓废”毫无进取心；之后的柳井正像个职业疯子。

父亲的生意磨练并改变了刚接手那段时间，由于经营不善，柳井正每天在公司倒闭的噩梦中惊醒。

但磨难对执拗之人来讲，最好的激励。

也就是从那时起，柳井正变得积极进取，YKK拉链不时挑战现状，并将满足视为最愚蠢的事。

1991年，日本经济急速坠落，别的企业都在收缩，柳井正却忙着扩张，并定下“每年新增30家店，3年总店数破百”激进目标。

手下的员工一听，都大吃一惊，纷纷摇头说“不可能”而柳井正却表示：要替自己设定高目标，如果只求安宁，生长肯定停滞。

从2001年开始，优衣库由于多元化失败，陷入两年的衰退期，业绩大幅下滑。

危难之际，柳井正找来曾在旭硝子工作过的玉塚元一执掌优衣库。之后三年，玉塚元一的带领下，优衣库走出困境，业绩开始恢复增长。

就在大家都以为玉塚元一会得到更大的重用时，柳井正却换掉了玉塚元一，亲自复出。原因是嫌优衣库的增长速度太慢，并提出2010年实现销售额1万亿日元的目标。

日本社会受集体主义和中庸的影响，总认为快速生长不好，但柳井正却“离经叛道”地认为：安定增长是病，不成长跟死了没两样！

这种激进的战略下，优衣库继续高速增长，把门店开到全球各地。

而优衣库的员工，也在老板的裹挟下，不知疲倦地奔跑。一旦不够进取，很可能被老板抛下狠话：不会游泳的人，就让他淹死好了

因为对员工太严厉，柳井正被称为“冷酷之人”而优衣库也被称为“黑工厂”

但也正是这种严厉，督促着优衣库每天不时生长，从1972年营业额不到1亿日元，增长到2017年的1.86万亿日元，跻身世界四大服装品牌。

而柳井正也因此成为享誉世界的企业家。马云曾说，放眼全球，最佩服两位企业家，一位是星巴克开创人舒尔茨，另一个是卖衣服的柳井正。

有趣的1987年对优衣库的未来感到迷惘的柳井正，YKK拉链曾到香港访问佐丹奴开创人黎智英，寻求合作。虽被对方拒绝，却学到FastRetail迅销）理念。

香港之行给了柳井正信心，其貌不扬的黎智英能做的事情，没有理由做不好。

30多年后，当优衣库一路开挂，行销全世界时，佐丹奴却陷入了关店潮，2017年营收仅剩下43.8亿元，不到优衣库的1/20

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